1,000원짜리 지폐와 다이소 상품 중 하나를 고르라고 했을 때 당신이 아무런 망설임 없이 다이소 상품을 선택하는 것이 바로 그것이다. 고객의 입에서 “이게 어떻게 1,000원이지?” 하는 탄성이 절로 흘러나올 때 비로소 우리의 가치는 구현된다. 실제로 다이소 상품개발팀이 한 손에는 신상품을, 다른 한 손에는 1,000원짜리 지폐를 들고 거리로 나가 행인들에게 물었다. 둘 중 어느 것을 선택하겠느냐고. 행인이 1,000원을 선택하면 그 상품은 가성비가 떨어진다고 보고 원점으로 돌아가 다시 개발하기도 했다.
---「세상에서 가장 정직한 돈, 천 원」중에서

기업은 이윤이 없으면 존재할 수 없다. 다이소의 초창기 마진은 겨우 1~2%였다. 쉽게 말해 1,000원짜리를 1,000개 팔아야 매출이 100만 원이고, 그중 마진은 고작 1~2만 원 정도였다. 그런데 ‘품질은 높게 이익은 낮게’라니. 과연 이런 사업이 가능할까? 시류에 따라 적당히 이윤을 좇으려 했다면 이 사업을 시작하지도 않았다. 이 사업은 마진을 좇는 순간 망하기 때문이다. 그렇다면 다이소는 어떻게 이윤을 만들어왔을까? 처음부터 다르게 접근했다. 대부분의 기업은 제품 원가에 적정 이윤을 붙여 판매가격을 결정하지만 우리는 반대다. 소비자가 만족할 수 있는 판매가격을 먼저 결정한 후 어떻게든 상품을 개발했다. 냉장고에 코끼리 집어넣기 혹은 신데렐라 언니가 신데렐라 구두에 발을 맞추는 것과 같다. 그러나 나에겐 확고한 신념이 있었다. 상품이 싸고 좋으면 고객은 반드시 온다는 것. 10만 명에게 10%의 이익을 남기기보다는 100만 명의 선택을 받는 좋은 물건을 만들어 이윤을 남기자는 것이 내 생각이었다. 이윤을 먼저 추구하기보다는 싸고 좋은 물건으로 많은 고객이 찾아오도록 하여 매출을 일으키자는 전략이었다.
---「마진이 아니라 만족을 좇아라」중에서

나는 공장장과 함께 공장을 둘러보며 어떻게 하면 원가를 낮출지를 고민했다. 다른 제품과 달리 유리에 대해서는 어느 정도 자신이 있었다. 생산공정을 알고 있었기 때문이다. 유리 공장에서는 거대한 전기로에 폐유리를 비롯한 유리 재료를 넣고 고열로 녹여 유리물이 흘러나오면 그것을 몰드에 넣고 제품을 찍어낸다. 전기로는 통상 웬만한 사무실 크기 정도다. 주문받은 제품의 수량만큼 찍어내면 남은 유리물은 다 버린다. 그래야 불을 끄고 청소를 할 수 있기 때문이다. 주문량이 적을수록 그만큼 남는 유리물이 많아진다. 만일 100만 개 정도의 제품을 계속 생산한다면, 중간에 유리물을 퍼내거나 전기로의 불을 껐다 켰다 하지 않고 계속 가동시킬 수 있다. 소량 생산으로는 어렵겠지만 대량 생산 체제로 바꾼다면 원가를 크게 낮출 수 있었다. 일본 유리 업체로부터 OEM 생산도 하는 업체였기에 품질도 믿을 만했다. “분명히 됩니다. 공장장님, 한번 해보시죠. 물량이 많으면 충분히 가능성이 있습니다.” 이후로도 몇 차례나 공장을 찾아 공장장을 붙들고 설득했다. 원가를 절감할 수 있는 다른 방안들에 대해서도 많은 논의를 거친 후 어렵게 승낙을 받아낼 수 있었다.
---「틈새는 있는 법」중에서

흔히 균일가숍은 국민 소득이 낮은 저개발 국가에서 잘될 것이라고 예상하지만, 실상은 그 반대이다. 오히려 미국이나 일본처럼 중산층 비율이 높은 국가에서 더 반응이 좋다. 선진국 소비자일수록 다양한 구매 경험이 있어, 더 합리적이고 알뜰한 소비문화를 형성하고 있기 때문이다. 그리고 이렇게 용도에 따라 다양한 제품을 사용할 수 있는 사회는 경제적으로나 문화적으로 발전한 사회라는 것을 의미한다. 경제적으로 어려운 상황이라면 다양성이 존재하기 힘들다. 불과 10~20년 전 우리나라를 생각해보면 쉽게 알 수 있다. 집 안에 가위 하나로 종이도 자르고 옷감도 자르고 머리카락도 잘랐다. 용도에 맞는 가위가 따로 존재한다고 생각하지 못했을 뿐 아니라 혹여 알고 있다 해도 그것을 구매할 여력이 되는 사람이 많지도 않았다.
---「생활과 문화를 팝니다」중에서

사실 내가 매장을 자주 찾는 이유가 또 하나 있긴 하다. “다이소에 오면 정말 재미있는 게 많아.” “와, 이런 상품이 어떻게 1,000원이지?” 내가 회장인지 동네 아저씨인지 알 턱이 없는 젊은 고객들이 이런 얘기를 주고받는 것을 들을 때마다 난 미소를 감출 수가 없다. 골프를 즐기는 것도 아니고 별다른 취미생활도 없는 나로서는 매장을 돌다 이런 얘기를 듣는 것이 유일한 낙이자 취미인 셈이다. 매출이 올라가고 수익이 높아졌다는 말보다 현장에서 고객의 이런 탄성을 듣는 것이 나는 훨씬 더 기쁘다. 그래서 현장을 그토록 자주 찾는지도 모르겠다.
---「문제도 해법도 항상 현장에 있다」중에서

우리는 가격이 싼 제품을 팔지만 싸구려를 팔진 않는다. 소비자는 품질이 나쁘면 1,000원도 비싸다고 느끼기 때문이다. 1,000원짜리 상품은 있지만 1,000원짜리 품질은 없다. 싸기 때문에 품질이 나빠도 된다는 이야기는 통하지 않는다. 그런데 제조업체 관계자들은 대량생산 과정에서 불량 하나쯤은 으레 나오는 것으로 생각하고 있었다. “수만 개 중 하나일 뿐인데요. 이 정도면 불량률이 꽤 낮은 수준입니다.” 이것은 어디까지나 제품을 만드는 사람의 입장일 뿐이다. 불량률이 0.1%니 0.2%니 하는 말은 고객에겐 통하지 않는다. 고객에게 불량은 확률의 문제가 아니다. 매장에서 수십만, 수백만 개의 상품을 판매한다 해도 고객이 구매하는 상품은 하나다. 구매한 상품 1개가 불량이면 고객에게는 100% 불량이다. 변명의 여지 없이 그냥 불량인 것이다.
---「천 원짜리 상품은 있어도 천 원짜리 품질은 없다」중에서

소매의 기본이 뭘까? 당연히 고객을 오게 만드는 것이다. 한번 온 고객이 다시 온다는 보장은 없다. 다시 오게 만드는 것이 매장운영의 기본이자 핵심이다. 고객의 마음은 늘 변한다. 쉽게 질린다. 매장과 상품에 변화가 없는데, 어제 왔던 고객이 왜 또 오겠는가? 어쩌면 소매업은 고객이 느끼는 ‘싫증’과의 싸움이다. 고객을 불편하게 해서도 안 되지만 싫증 나게 해서도 안 된다. 그러기 위해서 매장은 늘 생동감과 활력이 넘쳐야 한다. 생물처럼 살아 움직여야지 웅덩이처럼 고여 있으면 고객이 먼저 안다. 같은 매장이라도 어제와 오늘이 달라야 한다. 새로운 즐거움과 가치를 느낄 수 있는 상품을 지속해서 넣어주는 것은 기본이다. 같은 상품일지라도 매일 조금씩 연출과 진열을 바꿔줘야 한다. 상품구성을 자주 바꿔주고, 안 되면 매대에 진열된 상품의 위치만 바꿔줘도 매출은 달라진다.